Методы знакомства с подчиненными

4 шага начинающего руководителя – Твой план

В данной статье мы разберемся, как правильно знакомиться с коллективом, чтобы изначально завоевать авторитет у подчиненных, как. Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем. стоит уделить существенное время на личное знакомство с каждым из Но и стараться заводить дружеские отношения с подчиненными, то не нужно бояться применять более жесткие методы — вплоть до.

Таким образом, всем будет понятно, за какие именно заслуги ему доверили возглавлять команду. Также крайне важно, чтобы у сотрудника действительно была предрасположенность к управлению другими людьми, если это его первая проба пера в менеджменте.

Как гласит корпоративная мудрость, нет лучше способа потерять отличного эксперта, чем сделать его менеджером. Надо понимать, что новому руководителю отношения с коллегами придется переформатировать, а это будет непросто. Лучше заранее заготовить некий скрипт беседы с каждым. К примеру, можно сказать: Сейчас я бы обсудил следующие моменты Не стоит в таких разговорах делать упор на контроль и требовательность — лучше узнать, чем вы, как руководитель, можете быть человеку или отделу полезны.

Это идеологически единственно верный заход на перепрограммирование отношений. Возможна ситуация, когда бывший коллега, например, тот, с кем вы неизменно обедали вместе три последних года, никак не признает вас в качестве руководителя, саботирует все ваши решения и поручения. Если выйти на взаимовыгодное сотрудничество с таким человеком не получается, то не нужно бояться применять более жесткие методы — вплоть до расставания.

В конце концов, вы отвечаете за общий результат и не обязаны бесконечно бороться с ветряными мельницами. Но при этом важно не опускаться до уровня подковерных интриг. Нельзя опрашивать других с целью узнать, что там о вас говорят, или упрекать людей в том, что они как-то не так теперь к вам относятся, потому что это вас продвинули по службе, а не.

Лучше обратиться к сотруднику открыто: Возможно, не сразу, но со временем эти пересуды при такой тактике все-таки прекратятся. Классическая ошибка руководителей, выросших из команды, — сразу переходить в авторитарный стиль. Он может быть уместен только в критической ситуации — когда в делах аврал, никто не хочет брать на себя ответственность, а на кону стоит что-то важное.

  • Как влиться в коллектив молодому начальнику?
  • ПЕРВЫЙ ДЕНЬ В КОЛЛЕКТИВЕ
  • Все на новенького: как руководителю завоевать признание коллектива

Если же вы на ровном месте начнете качать права и раздавать приказания, то быстро настроите коллектив против. В идеале начинать нужно мягко и гибко, четко осознавая, какой из четырех стилей управления инструктирующий, обучающий, коллегиальный или делегирующий уместен в каждой ситуации. Со временем у вас выработается свой естественный подход к менеджменту.

Однажды я наблюдал путь молодого менеджера, которого недостаточно тщательно подготовили к переходу на новую роль. Возможно, его даже продвинули несколько раньше, чем он был к этому эмоционально готов, несмотря на многообещающий менеджерский потенциал. В результате его стало бросать из одной крайности в другую.

Новый коллектив — «у страха глаза велики»

Сначала он решил еще более тесно подружиться с коллективом, что лишило его возможности качественно контролировать и быть требовательным. Это дало толчок коктейлю из таких эмоций, как разочарование и негодование, а также страх неудачи, в результате чего он резко дистанцировался и перешел на авторитарный стиль, что только усугубило ситуацию.

Потребовалось незримое и зримое вмешательство руководства, много сил и времени ушло на коучинг начинающего менеджера хотя этому стоило посвятить время до вступления его в должность. Несколько дней понаблюдайте за сотрудниками. Выделите того, кто пользуется наибольшим уважением. Сделать это не сложно. Просто посмотрите, к кому чаще всего обращаются с вопросами и на чье мнение ссылаются в разговоре. Попробуйте наладить контакт с этим человеком — он может оказать вам неоценимую помощь.

Лучше обратитесь за советом по какому-нибудь вопросу, связанному с вашей новой работой и должностными обязанностями. А вопросы у вас, наверняка, есть! Незнание нюансов может стать причиной серьезных ошибок. К этому следует отнестись настороженно.

Такой стиль поведения характерен для аутсайдеров, пытающихся привлечь сторонников в свой лагерь. Конечно, соблазн получить чью-то поддержку — особенно, когда вам ее так не хватает! Но вы — человек новый, и пока не знаете ни тех отношений, которые уже сложились, ни тех причин, по которым они сложились так, а не.

Поэтому риск ошибиться очень велик. Однако и отталкивать человека не стоит — иначе он может затаить обиду. А вот если вас приглашают пообедать вместе — отказываться не нужно! Время, проведенное в неформальной обстановке, может помочь вам сблизиться с людьми и влиться в новый коллектив. Правда и здесь следует вести себя очень осторожно. Например, если в вашем присутствии обсуждают кого-то — не спешите дать свою оценку происходящему.

Постарайтесь отнестись ко всем спокойно и дружелюбно. К сожалению, такие методы — не редкость. Не надо огорчаться и думать, что вас с первого дня невзлюбили. Вполне возможно, что это просто своеобразная политика компании. В чем суть испытания? А дальше — внимательно наблюдают за тем, как он справляется с предложенной ситуацией, и как реагирует на критику. Тут главное — не сплоховать! Ни в коем случае не выражайте недоумение или раздражение.

Досконально выясните, какого именно результата от вас ждут. При необходимости, задайте дополнительные вопросы. Спокойно и уверенно приступите к заданию.

Как влиться в коллектив молодому начальнику?

Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне см. По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника.

Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции которые, кстати, не всегда осознаются и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций.

Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают оспаривают требования того, к кому испытывают антипатию. Использование комплиментов Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора.

Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу. Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает.

Так удовлетворяется потребность человека в признании. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях.

А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником.

Способы и приемы наладить отношения руководитель - подчиненный. - Психология счастливой жизни

Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. Вопросительная форма В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения.

Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: Правило личной выгоды Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично.

Высший пилотаж Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство как известно, это совпадает далеко не. Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Задача последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению.

Это представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных.

Это — настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению.

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который это известно по опыту обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и. Здесь возможен такой вариант диалога: Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу прозрачный намек: